导言最近有小伙伴后台留言想看一期，股权激励个人业绩考核的归纳汇总。我们今天就安排！
现在很多企业都在推行股权激励，无论是内部自己推动还是找外部专业机构设计，当长期讨论沟通形成的一套科学方案面临落地时，老板们最关心也是最现实的一个问题就摆在眼前：股权激励，要不要和公司的绩效考核制度进行挂钩？相信很多人看到这个问题，往往会不假思索地回答道“当然需要挂钩，股权不是大锅饭，必须防止有人躺在股权上睡大觉”。理论每个人都明白，可实际上绝大多数企业的绩效考核制度都达不到老板期望的客观和公正性。这个时候，老板需要再问自己一个问题“你公司的绩效考核制度，有条件和股权进行挂钩吗？”当考核结果仅仅是和几百几千元的工资挂钩时，可能大家不会那么计较。但如果金额上升到巨额财富，乃至企业的所有权时，你的考核制度还能经得起推敲吗？双方一旦产生纠纷，考核结果还有那么强的公信力吗？其实做股权激励时，考核要不要和股权进行挂钩，往往要结合激励对象所处层次以及公司对该员工的工作期望综合决定的。通常而言，一个企业的激励对象可以分为三个级别：项目合伙人、事业合伙人和命运合伙人；项目合伙人一般是指公司在下一级别的核算单元（分子公司、事业部等）对一些有能力、有冲劲的人进行激励。这部分人往往个人能力强，有开拓性或有一定的社会资源、行业资源，对事业和成功比较渴望。在做激励时，他们更倾向于在下面的单元持有大比例股份，有自主决策权，甚至自负盈亏，从而成为公司的小老板。所以在做这类人员的股权激励时，过程性的绩效考核往往不太重要，公司更需要从战略和财务上对其进行把控，此时的考核要以经营结果为导向。事业合伙人是一个公司最核心的组成团体，一般是部门经理级别以上的公司核心管理人员。这部分群体和公司的日常经营息息相关，他们是承担了老板的战略想法和下层执行的枢纽，这部分群体在做激励时不能一次性铺开，而是要动态、持续地激励，以虚拟股为主，能者上庸者下，这部分人员的股权是一定要和绩效考核相挂钩的。命运合伙人是公司最少但最顶尖的的一部分人，如华为的“核心精英群体”、阿里巴巴的“合伙人委员会”等，这部分人群是要和老板进行深度绑定的。一般能够成为命运合伙人，个人能力已经不再是主要的衡量点，更多是要考虑价值观、文化契合度等因素。这部分人员的股权往往变成实股，除了一些红线条款外不再设有其他指标性的考核。现代企业管理理念进入中国企业不到短短四十年，很多企业家和管理者还停留在人治的阶段。有的企业迷信大公司的流程制度，搞所谓的360度评估、KPI、OKR，但最后都变成了公司墙上的口号，执行几年后便流于形式。归根结底，股权也好绩效也罢，都是帮助企业成长的一种手段，没有所谓的“一股就灵”，也没有所谓的“绩效万能”，任何时候都不能盲目。只有管理者对人性有了最本质的认识，针对不同类型情况采取针对性措施，才能真正做到对症下药，事半功倍。如何根据自己公司的情况，设计出最合适的股权激励机制呢？下面我们就以A、B两个公司为例，系统阐述两类公司的股权计划考核方法。鉴于A公司（以下简称“公司”）拟授予公司董事（不含独立董事）、高级管理人员、公司及其子公司经营管理骨干和核心技术（业务）人员（以下简称“激励对象”）300万份股票期权，每份股票期权拥有在计划有效期内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股公司股票的权利，公司为保证首期股票期权激励计划经中国证券监督管理委员会审核无异议并经公司股东大会批准后能够得以顺利实施，现根据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规以及《公司章程》的规定，结合公司实际情况，制订本办法。为进一步完善公司法人治理结构，形成良好均衡的价值分配体系，建立完善的公司董事、监事、高级管理人员、经营骨干和核心技术人员绩效评价体系和激励约束机制，激励公司董事、高级管理人员经营骨干和核心技术人员诚信勤勉地工作，保证公司业绩稳步提升，确保公司发展战略和经营目标的实现，做大做强公司，努力实现公司价值最大化的目标，保证公司实施的300万份股票期权激励计划的顺利进行。考核评价必须坚持公平、公正、公开的原则，严格按照本办法和考核对象的工作业绩进行评价，实现期权奖励与本人工作业绩、工作态度紧密结合。本考核办法适用于公司首期股票期权激励计划的公司董事、高级管理人员、公司及其子公司经营管理骨干和核心技术（业务）人员。1. 公司董事会薪酬与考核委员会负责领导和审核考核工作。2. 薪酬与考核委员会工作小组负责具体实施考核工作。4. 公司总经理办公室、公司财务部、人力资源部等相关部门负责相关考核数据的整理和提供，并对数据的真实性和可靠性负责。1. 职业素质与能力、职业道德、工作态度、工作影响力；由被考核对象的直接上级、直接下级及相关人员进行评分，分值比例分别按直接上级50%，直接下级与相关人员各按25%的权重进行计算。1. 职业素质与能力、职业道德、工作态度、工作影响力（15分）考核期间被考核对象在工作过程中所表现的职业素质与能力、职业道德、工作态度和对周围员工及利益相关者所展现出的工作热情和感染力，考核期间内被考核对象的工作过程和工作成果。具有良好的个人修养和团队合作精神，考核激励对象在高级管理人员。团队中分工合作，为公司总体业绩目标的实现作出了贡献；具有良好的领导素质，能有效领导激励下属完成分管的工作，考核被激励对象分管部门的团队精神、实力和业务发展态势。（1）定量业绩：按经营责任制目标管理考评成绩（指标业绩与经营责任制目标管理成绩相结合）。（2）定性业绩：岗位管理控制点（岗位职责）、个人工作计划、考核期内被考核对象工作过程中所表现的职业道德、工作态度和工作能力、考核期内被考核对象的工作过程和工作成果。4. 创新及超额工作加分。考核期间如有明显的工作创新或完成工作量较大的超额工作，经董事会薪酬与考核委员会确认，可获得额外加分，数值一般不超过5分。在工作期间，激励对象及下属如发生重大差错、失误或因未能尽职而给公司造成重大经济及其他损失或出现接受回扣、非法侵占等重大违纪行为，应予减分，直至取消业绩分数。每位激励对象的具体考核办法由公司董事长和总经理负责组织审核制定后报董事会薪酬与考核委员会审核、备案。公司董事、总经理、财务经理及其他公司高级管理人员依据年初制定的各管理层级的《绩效管理办法》和《个人工作计划》及部门《年度工作目标计划》，报董事会薪酬与考核委员会审核、备案。公司经营管理骨干和核心技术（业务）人员、子公司管理团队及核心人员，年初依据各岗位制订《个人工作计划》和各公司《年度工作目标计划表》，提交公司，在总经理审核后，报董事会薪酬与考核委员会审核、备案。考核对象每月应根据公司制定的相关规定（相应的公司制度），依据本岗位的管理控制点，认真填写《月度工作计划/总结》（月度计划系年度计划的指标分解），各公司人力资源部备案。在考评年度结束后，次年初，考核工作小组综合每季考评结果和有关数据，最后汇总激励对象的得分情况并对其予以核查分析，确认激励对象当年的考核成绩，形成绩效考核报告，上报薪酬与考核委员会。根据公司实际情况的变化和工作的需要，调整年初制定的年度工作目标计划时，须经直接上级审核后在董事会薪酬与考核委员会备案。董事会薪酬与考核委员会在审核确认激励对象最终的个人绩效表现时，可对受客观环境变化等因素影响较大的考核指标和考核结果进行调整。董事会薪酬与考核委员会工作小组负责具体考核操作，统一制作表格，参与评分，保存考核结果，统一输入电脑。被考核对象对所考核项目进行自评，自评只用于对比最后得分，不计入总分。董事会薪酬与考核委员会工作小组对考核数据统一汇总并折算。董事会薪酬与考核委员会工作小组负责对最后得分进行核查、分析、形成绩效考核报告，上报董事会薪酬与考核委员会，由董事会薪酬与考核委员会审核。1. 本办法下的考核结果作为首期股票期权激励计划的行权依据，即激励对象在本次股票期权激励计划考核达到C以上（包括C级）时，为考核合格，方可行权，如激励对象考核结果为D级，则为考核不合格。2. 以上考核结果也可作为公司对激励对象进行其他奖励和职务变动的参考依据。1. 被考核者有权了解自己的考核结果，董事会薪酬与考核委员会工作小组应在考核结束后的5个工作日内向被考核者通知考核结果。2. 对于考核结果如有不同意见，激励对象应在考核结果通知其后的3个工作日内，书面填写《考核申诉表》，向董事会薪酬与考核委员会工作小组提起申诉。由董事会薪酬与考核委员会工作小组会同有关部门对考核结果进行调查、整理调查记录、提出处理建议，报董事会薪酬与考核委员会做出最终决定，该决定即为激励对象的最终考核结果。全部申诉程序应在考核完成两周内结束。3. 完成绩效考核后，考核结果作为保密资料归档保存。 3. 董事会薪酬与考核委员会负责领导、组织和审核本办法规定的各项考核工作。4. 董事会薪酬与考核委员会考核工作小组（股票期权激励考核办公室）负责具体实施考核工作。5. 公司证券部、人力资源部、财务部等相关部门负责协助相关考核工作，包括相关考核数据的搜集和提供。相关部门应积极配合并对所提供数据的真实性和可靠性负责。B集团股份有限公司（以下简称“公司”或“某某”）拟按照《B集团股份有限公司股票期权与限制性股票激励计划（草案）》（以下简称"股权 激励计划"或"本激励计划"）对公司高级管理人员、公司及其子公司核心技术（业务）人员（以下简称"激励对象"）授予权益股票。公司为保证本激励计划经中国证券监督管理委员会审核无异议并经公司股东大会批准后能够得以顺利实施，现根据《中华人民共和国公司法》、中国证券监督管理委员会《上市公司股权激励管理办法（试行）》《股权激励有关事项 1/2/3 号备忘录》等有关法律、法规以及《公司章程》的规定，结合公司实际情况，制定本办法。制定本办法的目的是通过对公司高级管理人员、核心技术（业务）人员进行工作绩效的全面客观评估，保证公司实施股权激励计划的顺利进行，同时对激励对象进行有效的保留激励，提升公司业绩并促进公司长期战略目标的实现。考核评价必须坚持公开、公正、公平的原则，坚持考核指标与公司战略紧密相结合的原则，坚持对激励对象进行财务指标和非财务指标相结合、短期经营成果和长期发展相结合的全面考核原则，并根据公司战略的演化而不断修正绩效考核指标。董事会薪酬与考核委员会（以下简称“薪酬与考核委员会”）确定并经董事会审议通过的某某股权激励计划的所有激励对象，包括公司高级管理人员、核心技术（业务）人员。1. 公司董事会负责监督集团总部考核工作，适时提出合理化建议，并负责对集团总裁的考核。2. 薪酬绩效管理指导小组负责审议、审批公司考核方案，并审批集团总部管理序列1~5 级员工的个人考核结果。3. 人力资源与行政管理中心负责编写和修订公司考核方案、管理制度与指标体系，并组织实施集团管理序列1~5级员工年度个人考核工作。4. 集团各级部门及事业部负责人负责本中心及事业部考核工作的整体组织及管理；各分/子公司负责人负责本部员工年度个人考核。1. 集团总部各职能中心与事业部相关员工遵循不同的考核指标及标准。2. 对集团总部管理序列1~5级员工的个人考核，以年度述职报告为主要考核依据。考核主体对考核对象的述职情况进行评价打分。对集团总部管理序列6~14级员工以及技术序列全体员工的个人考核，由考核对象所在职能中心及事业部根据《某某电信传媒集团管理序列6~14级人员和技术序列人员考核指导意见》进行考核。被考核人员与公司每年度签署的《个人绩效任务书》以及其他内部相关规章制度要求。对激励对象主要从工作业绩、工作过程、能力素质三个维度设置考核指标和考核内容，同时，各项考核指标由不同的部门提供考核数据。5. 绩效考核的期间：股权激励计划有效期内的每个会计年度。6. 考核目标调整：根据公司实际情况的变化和工作的需要，调整年初制定的年度工作目标计划时，须经直接上级审核后，在薪酬与考核结果中进行调整。公司董事会负责对集团总裁的考核，薪酬绩效管理小组负责集团总部管理序列1~5级员工的个人考核，集团各级部门及事业部负责人负责本中心及事业部相关员工的考核，各分/子公司负责人负责本部相关员工考核。公司人力资源与行政管理中心依据《个人绩效任务书》以及其他规章制度要求的考核项，对集团总部管理序列1~5级员工按照考核内容进行资料收集、考核评估，并出具初步考核结果，报董事会及薪酬绩效管理指导小组审核。集团管理序列6~14级的员工考核由相关考核主体负责。各考核主体不定期检查考核对象工作计划的完成情况，如发现问题，需及时与考核对象沟通。遇外部环境重大变化或自然灾害等不可抗力原因导致考核对象的阶段实际业务量明显高于或低于预期目标时，应共同分析产生偏差的原因，并协商改进方案。考核主体负责指导、跟踪考核对象业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。若考核对象对考核结果不清楚或有异议，可以采取书面形式向人力资源与行政管理中心进行申诉。人力资源与行政管理中心负责调查、协调及沟通；若遇不可协调的情况，则上报至薪酬绩效管理指导小组进行申诉处理，薪酬绩效管理指导小组做出申诉决定后，将结果反馈至人力资源与行政管理中心，由中心反馈给申诉人并将调整结果备案。良好（80~90分）：称职、达到或超过岗位标准要求。合格（60~79分）：基本适合岗位标准要求，仍需努力。在绩效考核期间，如果激励对象出现违法违规、内部重大违纪、重大工作失误、重大客户投诉以及其他严重损害公司声誉、经济利益、企业公众形象的事项，那么相关激励对象的当年考核结果将被定为“不合格”。1. 作为股权激励计划的行权/解锁依据，考核结果分为“合格”（包括优秀、良好、合格）和“不合格”。2. 考核合格且符合其他行权/解锁条件的激励对象，可按照股权激励计划的相关规定申请行权/解锁，考核结果为“不合格”的，不能进行行权/解锁。1. 公司人力资源与行政管理中心应保存好绩效考核所有考核记录，作为保密资料归档保存。2. 为保证绩效记录的有效性，绩效记录不允许涂改，若需要修改或重新记录，须由当事人签字。3. 绩效记录保存期为十年，对于超过保存期限的文件与记录，由公司人力资源中心统一销毁。本办法由董事会薪酬与考核委员会负责解释，本办法自公司董事会审议通过之日起开始实施。本公众平台发布的内容不代表本平台观点，仅用于知识分享且不作为商业盈利用途，如涉及版权争议需要交涉，请直接联系原作者。如有侵犯您的权益或版权请及时告知我们，本平台客服查核属实后，将于24小时内删除消息，不承担任何法律责任。热烈欢迎朋友们关注、转发、收藏本微信平台消息。■来源：董秘一家人
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